Roberto Guerrero
Director del Centro de Gobierno Corporativo UC
Cada cierto tiempo, el debate sobre gobierno corporativo se simplifica peligrosamente. Ante una crisis, un anuncio sensible o un hecho con impacto público, reaparece la misma defensa: “se cumplió la norma”. Como si eso, por sí solo, bastara.
El reciente caso de Los Andes Copper volvió a instalar esa discusión. La empresa informó la salida de su CEO anticipando su incorporación al gabinete entrante. El nombramiento finalmente no se concretó y el episodio generó efectos de mercado, ruido institucional y lecturas contrapuestas. Para algunos, el análisis termina ahí: si la información era relevante y la regulación exigía divulgarla, el directorio actuó correctamente.
El problema es que el buen gobierno corporativo no se agota en el cumplimiento formal de normas de disclosure. Ese es el piso, no el techo. La gobernanza exige algo más complejo: juicio, criterio y gestión integral del riesgo.
Un directorio responsable no solo debe preguntarse si puede comunicar un hecho, sino también qué tan cierto es, cuán consumado está, qué riesgos abre y si el contexto institucional lo vuelve prudente o prematuro. No es lo mismo informar un hecho irrevocable que una decisión aún contingente, dependiente de terceros o sujeta a confirmaciones políticas.
Confundir disclosure con buena gobernanza empobrece el análisis y puede resultar costoso. La materialidad no es binaria. El riesgo reputacional también es fiduciario. Y los efectos estratégicos de un anuncio mal calibrado no se corrigen simplemente diciendo que “la norma se cumplió”.
Este caso deja aprendizajes relevantes para cualquier directorio expuesto a mercados y opinión pública. Primero, no todo lo relevante es inmediatamente divulgable: la certeza y el contexto importan tanto como la información misma. Segundo, el riesgo reputacional forma parte de las responsabilidades fiduciarias del directorio; su gestión incide directamente en el valor, la confianza y la sostenibilidad de la empresa. Tercero, los anuncios vinculados a personas clave requieren protocolos tan rigurosos como los de una operación relevante.
Las crisis no siempre avisan. En entornos de alta visibilidad, los directorios están llamados a ejercer algo más exigente que el cumplimiento: buen juicio estratégico. Y eso, a veces, implica saber cuándo hablar… y cuándo todavía no.
El reciente caso de Los Andes Copper volvió a instalar esa discusión. La empresa informó la salida de su CEO anticipando su incorporación al gabinete entrante. El nombramiento finalmente no se concretó y el episodio generó efectos de mercado, ruido institucional y lecturas contrapuestas. Para algunos, el análisis termina ahí: si la información era relevante y la regulación exigía divulgarla, el directorio actuó correctamente.
El problema es que el buen gobierno corporativo no se agota en el cumplimiento formal de normas de disclosure. Ese es el piso, no el techo. La gobernanza exige algo más complejo: juicio, criterio y gestión integral del riesgo.
Un directorio responsable no solo debe preguntarse si puede comunicar un hecho, sino también qué tan cierto es, cuán consumado está, qué riesgos abre y si el contexto institucional lo vuelve prudente o prematuro. No es lo mismo informar un hecho irrevocable que una decisión aún contingente, dependiente de terceros o sujeta a confirmaciones políticas.
Confundir disclosure con buena gobernanza empobrece el análisis y puede resultar costoso. La materialidad no es binaria. El riesgo reputacional también es fiduciario. Y los efectos estratégicos de un anuncio mal calibrado no se corrigen simplemente diciendo que “la norma se cumplió”.
Este caso deja aprendizajes relevantes para cualquier directorio expuesto a mercados y opinión pública. Primero, no todo lo relevante es inmediatamente divulgable: la certeza y el contexto importan tanto como la información misma. Segundo, el riesgo reputacional forma parte de las responsabilidades fiduciarias del directorio; su gestión incide directamente en el valor, la confianza y la sostenibilidad de la empresa. Tercero, los anuncios vinculados a personas clave requieren protocolos tan rigurosos como los de una operación relevante.
Las crisis no siempre avisan. En entornos de alta visibilidad, los directorios están llamados a ejercer algo más exigente que el cumplimiento: buen juicio estratégico. Y eso, a veces, implica saber cuándo hablar… y cuándo todavía no.
Pueder ver la columna publicada en E&N de El Mercurio el 30 de enero 2026
