Cómo pensar la composición de un directorio en tiempos de incertidumbre

Al inicio de cada año, muchos directorios enfrentan procesos de renovación, incorporación de nuevos miembros o ajustes en su composición. Con frecuencia, estas decisiones se abordan como un ejercicio administrativo, orientado al reemplazo de cargos, al cumplimiento normativo o a responder a presiones externas.

Sin embargo, la evidencia internacional y la experiencia comparada muestran algo distinto: elegir a un director está entre las decisiones estratégicas más relevantes de una organización (BCG, 2024).

Los directorios se diseñan para las decisiones que las empresas deberán enfrentar en los próximos años. En contextos de mayor incertidumbre, esta definición se vuelve aún más crítica. Por eso, antes de definir nombres, conviene detenerse en las preguntas correctas.

1. El punto de partida: ¿qué decisiones enfrentará este directorio?

No es lo mismo un directorio llamado a gestionar crecimiento orgánico y expansión, que uno que deberá navegar crisis, transformación tecnológica, cambios regulatorios profundos, tensiones reputacionales o escenarios de alta volatilidad, tal como muestra el Spencer Stuart Board Index 2025.

Preguntas clave:

• ¿Qué decisiones estratégicas deberá tomar este directorio en los próximos 3 a 5 años?
• ¿El foco estará en expansión, resiliencia, transformación o control de riesgos?
• ¿Existe una lectura compartida de ese horizonte antes de definir perfiles?

Elegir directores sin una comprensión común del contexto y del futuro esperado suele traducirse, más temprano que tarde, en brechas de capacidad y de criterio dentro del directorio.

2. Competencias reales versus supuestas

Trayectoria no siempre equivale a capacidad efectiva de aportar en contextos complejos. La experiencia acumulada puede ser valiosa, pero no garantiza impacto en la deliberación estratégica.

Conviene preguntarse:

• ¿Qué competencias están efectivamente presentes en la mesa?  Según Spencer Stuart, en 2025 se priorizan habilidades vinculadas a liderazgo del CEO, finanzas y estrategia.
• ¿Existe experiencia real en gestión de crisis o en la toma de decisiones difíciles e impopulares?
• ¿Quién comprende con profundidad los riesgos emergentes —tecnológicos, regulatorios, reputacionales— que hoy condicionan la sostenibilidad del negocio?

Asumir que “alguien debe saber” suele ser más cómodo que verificarlo, pero empobrece la calidad del directorio.

3. Diversidad para deliberar mejor (no para cumplir)

La diversidad relevante no es solo de género, edad o formación. También es diversidad de miradas, criterios y formas de cuestionar.

Directorios compuestos por perfiles distintos pueden, sin embargo, pensar de manera muy similar. En ese sentido, el mayor riesgo no es la falta de diversidad formal, sino la homogeneidad cognitiva, que empobrece el debate, reduce la capacidad de anticipación y limita la calidad de las decisiones.

4. Más allá del currículum: comportamientos esperados

Un buen director hoy no se define solo por su CV, sino por cómo se comporta en la mesa.

Algunas capacidades críticas:

• Formular preguntas incómodas con fundamento.
• Tolerar la ambigüedad y la incertidumbre.
• Disentir sin bloquear, y acompañar sin abdicar.
• Distinguir cuándo corresponde apoyar al management y cuándo exigir con mayor firmeza.

La búsqueda de perfiles excesivamente “seguros” puede facilitar el consenso, pero rara vez mejora la calidad de las decisiones estratégicas.

5. El proceso importa tanto como los nombres

No es irrelevante quién lidera el proceso de selección. La calidad de un directorio suele reflejar la calidad del proceso mediante el cual se conforma.

Un comité de nominaciones activo, con criterios explícitos y un mandato claro al proceso de búsqueda, marca una diferencia sustantiva frente a decisiones tomadas por inercia o acuerdos informales.

Para la Alta Dirección

Elegir un directorio no es cerrar un cupo ni equilibrar una planilla.  Es definir cómo una organización va a pensar, deliberar y decidir en un entorno cada vez más incierto.

Por eso, la pregunta de fondo no es solo quién se sienta a la mesa, sino qué tipo de conversación queremos que ocurra en ella.