Por qué los directorios deben dejar de mirar proyectos y empezar a diseñar sistemas

Cada año, las empresas lanzan nuevas iniciativas de innovación. Nuevos productos, pilotos, unidades digitales, labs, alianzas. Y, sin embargo, la mayoría no logra generar impacto sostenido.

El problema no es nuevo, pero sí cada vez más evidente: no falta innovación, falta gobernanza para gestionar la incertidumbre.

Un reciente estudio del MIT Sloan Management Review, The Eight Core Principles of Strategic Innovation, basado en más de 640 entrevistas a ejecutivos, lo plantea con claridad: las organizaciones que logran innovar de forma consistente no son las que tienen mejores ideas, sino las que han desarrollado estructuras y capacidades para sostener la innovación en el tiempo.

1. El error estructural: confundir innovación con iniciativas

Muchas compañías siguen abordando la innovación como una suma de proyectos. Se crean equipos, se financian pilotos, se anuncian iniciativas. Pero, con el tiempo, estas se detienen, cambian de foco o desaparecen.

El patrón es recurrente:

• se lanza con entusiasmo
• se frena en contextos difíciles
• se reinicia con nuevos liderazgos

El resultado no es solo la pérdida de proyectos. Es la pérdida de aprendizaje acumulado.

2. Sin definiciones claras, todo termina siendo “innovación”

El estudio del MIT identifica un problema crítico: la falta de un lenguaje común.

Cuando no hay definiciones claras:

• todo compite por recursos
• todo se presenta como “estratégico”
• nada se prioriza correctamente

Las organizaciones más avanzadas hacen lo contrario:

• definen qué tipo de innovación buscan
• establecen horizontes de tiempo claros
• conectan exploración con estrategia de largo plazo

3. De proyectos a portafolios: cambiar la lógica de decisión

Uno de los hallazgos más relevantes del estudio es el cambio de enfoque: las empresas que innovan bien no gestionan proyectos, gestionan portafolios.

Esto implica aceptar algo que muchas organizaciones aún evitan: el fracaso no es una anomalía, es parte del proceso.

Pero para que eso funcione, se requiere:

• evaluar el conjunto de iniciativas, no cada una en forma aislada
• separar el riesgo del proyecto del riesgo personal
• evitar que la innovación dependa de “campeones internos”

4. El verdadero problema: la organización, no la idea

El estudio identifica cuatro tipos de incertidumbre: tecnológica, comercial, de recursos y organizacional. Y aquí está el punto más incómodo: la incertidumbre organizacional es la más frecuente.

No es la tecnología la que falla. Es la organización la que no logra sostenerla.

Por lo tanto, la innovación es, principalmente, un problema de diseño organizacional.

5. Ajustar sin abandonar: la disciplina que diferencia

En contextos de presión, muchas empresas reaccionan recortando innovación.

El estudio sugiere lo contrario: ajustar el ritmo, priorizar mejor, pero no desmantelar el sistema.

Porque lo que está en juego no es un proyecto puntual, sino la capacidad de construir futuro.

Para la Alta Dirección

El principal aprendizaje es directo: la innovación no es una cuestión de creatividad, es una cuestión de gobierno.

Como señala un análisis reciente de Deloitte publicado en el Harvard Law School Forum on Corporate Governance (2024), los directorios deben elevar la innovación como prioridad estratégica, creando comités dedicados para supervisar portafolios diversificados por horizontes temporales y métricas específicas de impacto. Esto implica asignar fondos dedicados para experimentación rápida y open innovation, gestionando riesgos como el exceso de optimismo gerencial, para asegurar que la innovación sea un sistema integrado y no iniciativas efímeras.

Para los directorios, esto implica cambiar el foco:

• De revisar iniciativas a evaluar cómo se gestiona la innovación como sistema
• De exigir resultados inmediatos a diseñar condiciones para resultados sostenibles
• De premiar ideas a fortalecer capacidades organizacionales