Durante años los directorios han perfeccionado los mecanismos para evaluar al gerente general. Existen indicadores, evaluaciones de desempeño, procesos de sucesión y conversaciones periódicas.

Pero hay una pregunta que pocas veces aparece sobre la mesa:

¿Quién evalúa realmente al presidente del directorio?

El reciente caso de British Petroleum bp volvió a instalar una discusión que rara vez ocupa espacio en los directorios: cuando quien debe liderar el gobierno corporativo es precisamente quien genera el problema.

El problema que muchos directorios no están viendo

En mayo de este año, el directorio de bp removió por unanimidad a su chairman, Albert Manifold , después de solo ocho meses en el cargo, citando "serias preocupaciones" respecto de estándares de gobierno corporativo, supervisión y conducta. La empresa no entregó mayores detalles, mientras que el propio Manifold declaró haber sido removido sin explicaciones.

Más allá de las circunstancias específicas —que bp no ha hecho públicas— el caso deja una pregunta mucho más amplia:

Los directorios suelen tener mecanismos muy desarrollados para supervisar al management.

Pero muy pocos cuentan con mecanismos igualmente robustos para revisar la conducta, el estilo de liderazgo y la legitimidad de quien preside la propia mesa.

Y ese vacío puede transformarse en un riesgo institucional.

Las señales suelen aparecer mucho antes

Uno de los aspectos más interesantes del caso ocurrió semanas antes de la destitución.

En la junta anual de accionistas, Manifold fue reelegido con un 81,8% de apoyo. En el mercado británico, donde estos porcentajes suelen acercarse al 100%, ese resultado ya era interpretado como una señal relevante de pérdida de confianza.

La pregunta para cualquier directorio es inevitable:

• ¿Estamos leyendo correctamente las señales que entregan nuestros accionistas?
• ¿O solo reaccionamos cuando el problema ya se hizo imposible de contener?

Porque muchas crisis de gobierno corporativo no aparecen de un día para otro.

El riesgo no es la persona. Es el sistema

Cuando un directorio debe remover abruptamente a su propio presidente, la discusión deja de ser individual y pasa a ser institucional.

El trabajo del INSEAD (2025) sobre la presidencia del directorio ayuda a mirar el problema desde otra perspectiva: la del presidente como pieza activa de la arquitectura de gobierno, y no como una figura meramente protocolar. Su punto central es que el chair influye decisivamente en la calidad del debate, en la capacidad del directorio para disentir con confianza y en la manera en que se articulan los intereses dentro de la mesa.

Desde esa mirada, evaluar al presidente no es un gesto simbólico, sino una condición para asegurar que el directorio funcione con verdadera independencia, rigor y legitimidad.

Vale la pena preguntarse:

• ¿Existe algún proceso periódico para evaluar al presidente del directorio?
• ¿Quién entrega retroalimentación sobre su liderazgo?
• ¿Qué espacio existe para que los directores expresen preocupaciones respecto de quien conduce la mesa?

Estas conversaciones siguen siendo poco frecuentes, pese a que el presidente del directorio tiene una influencia decisiva sobre la calidad del debate estratégico.

Gobernar también significa liderar la mesa

El caso bp recuerda que el gobierno corporativo no consiste únicamente en supervisar al management.

También exige revisar periódicamente cómo funciona el propio directorio. Porque los mecanismos de evaluación no deberían terminar donde comienza la presidencia.

Al contrario.

Mientras mayor es la responsabilidad de quien lidera la mesa, mayor debería ser la capacidad del propio directorio para evaluar su desempeño, interpretar las señales de alerta y actuar antes de que la gobernanza se transforme en una crisis.