Por Alejandra Wood

Directora Ejecutiva CGC UC

Las empresas que mejor gestionan la incertidumbre política no son las que intentan predecir el resultado electoral, sino las que están preparadas para cualquiera de ellos.

Cuando la incertidumbre política en el entorno de una empresa aumenta significativamente, su nivel de riesgo también crece en promedio un 2,5 %, especialmente en compañías con alta exposición pública, demostró un estudio publicado este año por Humanities and Social Sciences Communications de Nature Magazine.

La evidencia es contundente: el riesgo no está en que haya elecciones. El riesgo está en no anticipar escenarios.

 

Chile acaba de cerrar su proceso de primarias y avanza hacia las elecciones presidenciales y legislativas de noviembre. Es un ciclo que, como toda transición política, abre la puerta a propuestas que pueden modificar el entorno tributario, regulatorio o económico. Y si bien el calendario electoral es acotado, su efecto sobre las expectativas y las decisiones de política pública puede extenderse mucho más allá de un año.

Para los directorios, este no es un fenómeno puntual. Es un recordatorio de que la política —y su incertidumbre— es una variable permanente del entorno de negocios. Gestionarla no es una tarea coyuntural: es parte del gobierno corporativo.

Más gobernanza, no menos

El primer mandato de un buen directorio en contextos electorales es reconocer que no puede controlar el entorno, pero sí puede controlar su nivel de preparación. Eso significa reforzar capacidades, procesos y análisis que permitan a la organización navegar distintos escenarios con foco en la sostenibilidad y la protección del valor de largo plazo.

Las empresas que mejor gestionan la incertidumbre política no son las que intentan predecir el resultado electoral, sino las que están preparadas para cualquiera de ellos.

5 acciones clave que marcan la diferencia

1. Actualizar el mapa de riesgos político-regulatorio No se trata solo de mirar lo evidente: es necesario incorporar reformas estructurales en discusión, cambios tributarios, regulaciones ambientales, eventuales restricciones a sectores estratégicos o modificaciones en la relación público-privada. Este mapa debe ser dinámico y revisado de manera periódica en el directorio.
2. Reforzar la transparencia y la comunicación En tiempos de incertidumbre, el silencio no es prudencia: es un riesgo. La experiencia internacional muestra que las empresas que informan más —y con mayor oportunidad— logran reducir la volatilidad y fortalecer la confianza de inversionistas, autoridades y grupos de interés. Esto implica comunicar escenarios, actualizar perspectivas y mostrar cómo la empresa se está preparando. En Estados Unidos, por ejemplo, muchas compañías aumentan sus reportes financieros antes de elecciones, como una estrategia para estabilizar expectativas del mercado y blindar su valor frente a escenarios adversos. Esta práctica ha sido documentada por Harvard Business Review en 2024.
3. Dedicar tiempo del directorio al análisis prospectivo No basta con que el mapa de riesgos exista en un documento. Debe convertirse en un tema recurrente en la mesa del directorio. Es clave trabajar escenarios alternativos, identificar las principales señales tempranas y definir respuestas claras ante distintos desenlaces políticos y regulatorios.
4. Delimitar con claridad el rol público de la empresa El contexto electoral tensiona la frontera entre incidencia legítima y activismo político. Los directorios deben asegurarse de que la organización mantenga una voz pública clara, coherente con sus principios y su propósito, sin cruzar líneas que puedan dañar su reputación o poner en riesgo su independencia institucional. En Europa, se consolida el concepto de Corporate Political Responsibility (CPR), que enfatiza la participación de las empresas en el debate público de manera transparente, con límites claros y siempre alineada a su rol institucional, no partidario.
5. Revisar y robustecer el plan de continuidad operacional La continuidad no es solo un tema de desastres naturales o ciberataques. También debe incluir escenarios de alta incertidumbre política: cambios abruptos en reglas del mercado, restricciones regulatorias o impactos reputacionales. El plan debe contemplar la capacidad de adaptación financiera, operativa y comunicacional ante contextos volátiles.

Alta Dirección: la incertidumbre se gestiona, no se padece

Gobernar en tiempos electorales no es más difícil. Es distinto.

Exige templanza, análisis riguroso, gobernanza fortalecida y una actitud proactiva desde los directorios. Ahí se juega, precisamente, la capacidad del gobierno corporativo para proteger valor, sostenibilidad y confianza, incluso cuando el entorno se vuelve impredecible.